下圖介紹的工作激勵圖解是工作激勵理論中的許多概念的圖示。它可用來把大多數(shù)變量收入于激勵理論中。這個圖解為把激勵理論應(yīng)用于包括一個人或更多人的具體情境中提供一種合適的結(jié)構(gòu)。

有需要的人尋找滿足

  圖上A點代炭正常的(非變態(tài)的)人。他有需要，尋求滿足。在這個實例中，此人是一個會計師他決定必須在他的工作中找到新的知識刺激。目前他的積極需要是各種自我實現(xiàn)的需要。他的主觀感覺是對工作感到“厭煩”。如果不能滿足他那對新的挑戰(zhàn)的需要，那就會對工作松懈。

  工作激勵圖解并不認為，只有明確的幾種需要才能用來激勵人們。在某一時間內(nèi)，任何需要都會是積極的，從權(quán)力需要(只有對大量資源能加以控制時才會得到滿足)到安全需要，后者可能是把個人轉(zhuǎn)到一個安全的工作環(huán)境來滿足。

滿足的來源

  B點代表人所能得到的滿足需要的潛在來源。一個潛在的需要滿足因素是對個人而言的。經(jīng)理同會計師討論后者接受新的職位的可能性。在人事部門內(nèi)有個薪金與工資分析員的空缺。這個公司給該職位規(guī)定的主要技術(shù)知識是；在職者要有編制預(yù)算的技能。會計師直覺地感到，這是一個很好的個人機會。會計師預(yù)計會獲得向他挑戰(zhàn)的新的知識，井感覺到他將能把舊的技能用于新的情景。

  個人需要是多種多樣的：相應(yīng)地可以滿足這些需要的未來的報酬也是多種多樣的。對許少人來說，工作滿足的因素是有用的激勵。但是，一般激勵理論，例如赫茲伯格的理倫，不能代替在一定時間、一定情景下了解特定的個人。上圖列舉的任何報酬在激勵人們方面都是有用的。鼓勵創(chuàng)造性的組織氣氛或鼓勵下級成長的領(lǐng)導(dǎo)者也能成為使人滿足的源泉。

向著目標或任務(wù)的行為

  c點代表會計師面向目標或任務(wù)所表現(xiàn)的行為。他熱情地接受新的職位。他努力工作以滿足其職位的需要。他研究有關(guān)薪水和工資管理的參考資料，謹慎地審查公司的政策和關(guān)于企業(yè)這一方面的程序。在一星期內(nèi)，他在工作中開始作出某些初步貢獻。他在這項工作中所做的努力是面向公司的目標的。管理方面恰當?shù)匕阉幕顒咏忉尀樗诔蔀橐粋€受到激勵的雇員。

  朝向目標作出努力并不一定導(dǎo)致成功的結(jié)果。高度的激勵必須有相當?shù)闹橇?、知識和外部資源的配合以保證成功地完成任務(wù)。圖解在這一點上要考慮的另一個主要概念是，人們從事滿足組織目標的活動是有內(nèi)在的激勵價值的。努力工作的過程對個人既是滿足又是激勵的源泉。很好地觀察一下強化理論，可以說：本來為外在獎勵而進行的工作成為自我強化從而成為內(nèi)在的獎勵。

新的需要的活躍

  D點代表人類需要滿足的短暫的一面。這個會計師滿足了他自我實現(xiàn)的需要的一個方面。他在追求新知識的挑戰(zhàn)時(或避免因職務(wù)挑戰(zhàn)而受到損失)接受了薪金和工資分析員的位置?，F(xiàn)在，他的自我實現(xiàn)的需要具有新的表現(xiàn)形式，他在他新的工作職能上建立一點自信心。他現(xiàn)在渴望精通他正在從事的工作。他把提升到公司的薪金工資分析員看作是滿足這一需要的一個源泉。另一潛在的滿足媒介是成為他目前所在地區(qū)的工資薪金管理部門的經(jīng)理。(這里必須強調(diào)的是這幾種需要是以單純形式或一度的形式出現(xiàn)的，提升可能同時滿足對地位、收入、自我實現(xiàn)、受人重視以及其他方面的需要。)

  對大多數(shù)人來說，較低和較高兩種水平的需要不斷地得到滿足。工作激勵圖解可以解釋為一種需要循環(huán)。因此，消要的滿足只是一種暫時現(xiàn)象。一旦一種需要表現(xiàn)得到滿足，它就失去它的激勵力量。但是滿足通常是短暫的。一個主管人員被提拔為高級副總經(jīng)理，可能使他對權(quán)力需要得到暫時滿足。不久以后，他將期待著尋找新的途徑來滿足權(quán)力需要。未來的新的滿足來源包括在目前的管理范圍內(nèi)增添部門或扭任一個重要的社區(qū)職位(例如另一企業(yè)或非盈利組織的董事會成員)。