在進(jìn)入設(shè)定目標(biāo)的行動階段時，我們應(yīng)該遵循一定的步驟和程序，一步接一步，一環(huán)扣一環(huán)，要有科學(xué)的態(tài)度和實事求是的精神，不能隨心所欲。否則，即使最后我們設(shè)定了目標(biāo)，也是缺乏牢固基礎(chǔ)的。如果我們?nèi)园催@種目標(biāo)去執(zhí)行，只會背道而馳，離期望越來越遠(yuǎn)。

有個金屬制品公司的經(jīng)理叫托尼。雖然他本人對目標(biāo)管理的知識一點不了解，但聽過不少有關(guān)目標(biāo)管理取得成功的案例。于是，托尼在一時的興奮和熱情驅(qū)使下，急急忙忙地召開公司管理人員會議．簡單地對他們談了自己對目標(biāo)管理的看法，并在會上宣布公司決定推行目標(biāo)管理制度，同時要求每個管理人員制定一份自己的工作目標(biāo)清單。不得已，每個管理人員都在憂心忡忡的情緒中制定了目標(biāo)。

試想，這種做法最后會有效嗎?如果我們稍微用點心這種做法至少有以下幾個缺點：

1．不能提出公司的真正需要和重點；

2．目標(biāo)不符臺下級意愿，因此下級不會全力以赴；

3．沒有經(jīng)過部門協(xié)商。因此目標(biāo)之間不會相互支持；

4．提出的目標(biāo)范圍很廣，不利于把握重點。

一般來說，企業(yè)可按以下步驟來設(shè)定目標(biāo)：

第一步，正確理解公詞的整體目標(biāo)，并向下屬傳達(dá)目標(biāo)與方針

目標(biāo)管理的指導(dǎo)原則之一是每個管理人員都要承擔(dān)幫助上級實現(xiàn)目標(biāo)的責(zé)任。換句話說，每一個管理人員在他的上級的目標(biāo)中，都有他的一部分活動。為了達(dá)成公司的整體目標(biāo)，首先應(yīng)由上級確定目標(biāo)和方針，然后下屬由此決定自己的目標(biāo)。如果上級不能向下屬明確到達(dá)整體目標(biāo)和方針，那么下屬因不了解公司的目標(biāo)，不僅工作的積極性會受到挫折，而且在理解部門目標(biāo)及制定個人目標(biāo)時可能出現(xiàn)偏差。

第二步，在設(shè)定自身目標(biāo)前，彼此充分討論

   上級首先向下屬明確傳達(dá)目標(biāo)，然后下屬根據(jù)自己的工作范圍設(shè)定自身目標(biāo)，最后確定目標(biāo)體系。下屬設(shè)定目標(biāo)前，應(yīng)注意理解上級的目標(biāo)及方針，并與橫向的關(guān)聯(lián)人員進(jìn)行充分討論。只有經(jīng)過充分討論，明確了相互之間的關(guān)系，才算真正做好了設(shè)定自身目標(biāo)前的準(zhǔn)備工作。

第三步，下屬設(shè)定自身的目標(biāo)(部門或個人目標(biāo))

經(jīng)過上面的步驟后，下屬就可以開始設(shè)定自身的目標(biāo)了。但下屬在設(shè)定自身的目標(biāo)時，一定要注意他的目標(biāo)必須與上級的目標(biāo)相關(guān)聯(lián)而不能是孤立的。只有這樣，目標(biāo)管理才會因一級一級目標(biāo)的實現(xiàn)而取得預(yù)期的效果。在設(shè)定目標(biāo)時，如果需要上級的支持，也應(yīng)該同時向主管明確表示。

第四步，共同討論，檢查是否與上級目標(biāo)一致

雖然目標(biāo)最后由本人自主設(shè)定，但這并不是說目標(biāo)設(shè)定了以后就可以一勞永逸。不光自己要時時檢查設(shè)定的目標(biāo)與上級目標(biāo)是否一致上級也要時時檢查各個目標(biāo)是否與整體目標(biāo)相互關(guān)聯(lián)，如果設(shè)定的目標(biāo)不切實際，上級還要與該員工進(jìn)行深入而誠懇的討論，并在相互了解的基礎(chǔ)上加以調(diào)整。通常，各級目標(biāo)的關(guān)系如下圖所示：

第五步．列出可能遇到的問題并找出相應(yīng)的解決方法

這一步驟容易被忽略，但實際上它對于目標(biāo)的順利達(dá)成很重要。所謂“有備無用”，制定目標(biāo)時應(yīng)該具備風(fēng)險意識，也就是對目標(biāo)在實現(xiàn)過程中可能出現(xiàn)的問題、障礙制定應(yīng)急方案。

第六步．列出實現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和知識

在所有影響目標(biāo)實現(xiàn)的因素中，人的因素始終是第一位的，但這并不是說每個人都能勝任實現(xiàn)目標(biāo)的任務(wù)，要實現(xiàn)目標(biāo)同樣需要必需的技能相知識。就像打仗的時候，我們需要列出那些必備的武器一樣，在這里我們列出所需要的技能相知識，然后有針對性地去加以補充，兩者的道理其實是一樣的。

第七步，列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的合作對象和外部資源

企業(yè)里的目標(biāo)是相互聯(lián)系而不是孤立的，而且有的目標(biāo)就來自于其他部門，因此要達(dá)成目標(biāo)同樣少不了其他相關(guān)部門的合作，以及一些必須的外部資源。

第八步，確定目標(biāo)體系

經(jīng)過以上各步驟后，應(yīng)再檢查各個目標(biāo)是否符合整個目標(biāo)體系。此時，我們可以利用目標(biāo)體系圖，來作為檢查的工具。

整理整個目標(biāo)體系，不但易于明了備目標(biāo)之間的關(guān)系，也便于讓管理人員作調(diào)整；同時也可以對各個目標(biāo)的關(guān)系位置一目了然，提升員工個人的參與感。

第九步，確定目標(biāo)完成的日期并對目標(biāo)予以書面化

目標(biāo)制定的關(guān)鍵之一就是確定其完成日期。在目標(biāo)制定之后，還要用書面形式確定下來，這是目標(biāo)管理規(guī)范化的一個表現(xiàn)。對目標(biāo)加以書面化以后，不會引起疑慮和爭論，而且有利于目標(biāo)檢查和工作考核，此外，還便于目標(biāo)的修訂。目標(biāo)書面化，一定要藩實到專人專項，最好是讓下屬自己將最終確定的工作目標(biāo)進(jìn)行整理，作出兩份正式的書面材料，一份留給自己，作為后續(xù)工作的參照：另一份交部門經(jīng)理處，以此對員工的工作進(jìn)行檢查。

案例：以某醫(yī)藥企業(yè)為例，來說明如何按步驟設(shè)定目標(biāo)。

第一步，某醫(yī)藥企業(yè)制定的2006年公司發(fā)展的總目標(biāo)是：

目標(biāo)一：公司植物藥品的銷售占公司銷售的40％。

目標(biāo)二；開發(fā)四個以上國家一類新藥品種，并進(jìn)入國家醫(yī)藥目錄。

目標(biāo)三：2006年6月前完成GMP認(rèn)征。

目標(biāo)四；公司的營業(yè)收入增長50％，達(dá)到10億元。

中層經(jīng)理只有在正確理解公司整體目標(biāo)的前提下，才能圍繞著這些目標(biāo)．制定出既符合公司目標(biāo)，又符合本部門實際情況的部門目標(biāo)。

例如，他必須了解．為什么公司要把營業(yè)目標(biāo)定在10個億，為什么比去年增加50％之多。他必須站在高層領(lǐng)導(dǎo)的角度才能正確理解這些問題。在理解這些問題后，才能根據(jù)整體目標(biāo)，制定出相應(yīng)的部門目標(biāo)。

在制定部門目標(biāo)時，要點之一是：讓你的下屬了解公司的目標(biāo)。而這往往是中層經(jīng)理們?nèi)菀缀雎缘牡胤健?/span>

第二步，人力資源部的方經(jīng)理就公司總目標(biāo)與本部門人員及相關(guān)部門展開充分討論，形成本部門目標(biāo)草案。

第三步。根據(jù)公司2006年度發(fā)展目標(biāo)，方經(jīng)理制訂出人力資源部2006年度工作目際：

目標(biāo)一：在2005年12月底以前制訂出2006年度公司人力資源規(guī)劃。

目標(biāo)二：在2006年4月底以前完成OTC銷售隊伍、新藥開發(fā)隊伍的招聘工作。

目標(biāo)三：在2006年5月底以前制訂出公司靳的考核制度。

目標(biāo)四；在2006年4月底制訂出公司年度培訓(xùn)計劃，并按計劃開始實施。

第四步，在本部間目標(biāo)測定出來以后，方經(jīng)理及時召鑲?cè)藛T對該目標(biāo)進(jìn)行再次討論，確定該目標(biāo)以及個人目標(biāo)是否與上級目標(biāo)相一致。同時，上級也對各部門及總目標(biāo)進(jìn)行討論檢直。

第五步，．方經(jīng)理的目標(biāo)得到了上司的確認(rèn)之后，方經(jīng)理需要列出和找到存在的問題及解決辦法：

針對目標(biāo)“在2005年12月底以份制訂出公司2006年人力資源規(guī)劃”存在的問題和解決辦法如下：

第八步，經(jīng)過以上步驟后，醫(yī)藥公司管理制定出本公司目標(biāo)體系，并再次檢查各目標(biāo)與目標(biāo)體系是否相符。

第九步，根據(jù)目標(biāo)體系，確定目標(biāo)完成日期，并進(jìn)行協(xié)調(diào)，最后以書面的形式予以確認(rèn)。