許多家大的公司已經(jīng)開(kāi)始真心誠(chéng)意地把管理和勞動(dòng)結(jié)合起來(lái)，通用汽車(chē)公司至少有四家工廠，廢除了廠長(zhǎng)對(duì)工作班組的大部分管理工作。T RW公司設(shè)在堪薩斯州勞倫斯地區(qū)的一家工廠取消了監(jiān)督制度,有些經(jīng)理留下來(lái)作為自我管理工作班組的顧問(wèn)。M＆M·馬爾斯公司在得克薩斯州的沃可地區(qū)新建了一個(gè)有自我管理工作班組的工廠。其他許多企業(yè)也作了類(lèi)似的努力。所有這些實(shí)踐的結(jié)果都證明，工廠與自身過(guò)去相比，或與同類(lèi)廠家相比，在生產(chǎn)力和質(zhì)量水平上都有了巨大的進(jìn)步。

設(shè)在堪薩斯州勞倫斯的TRＷ公司油井電纜分廠，為我們提供了一個(gè)由于職工充分參與管理而帶來(lái)極大收益的典型實(shí)例?？偨?jīng)理金諾·斯特里普先生匯報(bào)說(shuō)：“1976年，當(dāng)油井電纜部來(lái)勞倫斯辦廠的時(shí)候，我們?cè)?jīng)有一個(gè)設(shè)想：我們要廢除掉那些傳統(tǒng)的令人頭痛的東西，比如命令的方法、死板的工作規(guī)章以及阻礙機(jī)構(gòu)有效運(yùn)轉(zhuǎn)的惡劣的勞資關(guān)系等等。我們的想法是推動(dòng)職工們積極參與管理，建立以工作小組為基本單位的管理制度，把權(quán)力下放。所有這些拿薪金的工作小組，都有權(quán)參與以下決策，制訂生產(chǎn)計(jì)劃、解決質(zhì)量問(wèn)題、評(píng)價(jià)工作成績(jī)、推薦新設(shè)備；采取紀(jì)律措施以及工人的雇用與培訓(xùn)。這項(xiàng)計(jì)劃取得了明顯的收益，從1978年至今我們的生產(chǎn)率提高了80％，缺勤率為2％，補(bǔ)充工人率為1％。我們的凈收益和資產(chǎn)盈利都成倍增長(zhǎng)，與傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)的電纜廠相比，我們能在產(chǎn)量相同的情況下，節(jié)約三分之—‘的勞動(dòng)力。”

斯特里普經(jīng)理對(duì)推行徹底的雇員參與管理存在的障礙，也有很深刻的見(jiàn)解：“只有一個(gè)前提，經(jīng)理們必須打消一個(gè)人統(tǒng)管一切的錯(cuò)誤想法，那種狂妄的、到處伸手的統(tǒng)包式管理，既不現(xiàn)實(shí)．又不受人歡迎。當(dāng)經(jīng)理們不再做徒勞無(wú)益的獨(dú)裁美夢(mèng)后，反而取得了更大的權(quán)力一種能勝任各種工作的能力。”

新的機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)人的成功之路在于他能使機(jī)構(gòu)內(nèi)部的成員之間、機(jī)構(gòu)與機(jī)構(gòu)之間、不同機(jī)構(gòu)的成員之間建立起團(tuán)結(jié)統(tǒng)一的關(guān)系。團(tuán)結(jié)的精神、協(xié)調(diào)的目標(biāo)．共同的利益、一致的行動(dòng)將造就出一個(gè)最卓越的機(jī)構(gòu)。管理工作必須為創(chuàng)造這種和諧目標(biāo)而努力。

雇用人員時(shí)，應(yīng)充分考慮某人是否適應(yīng)企業(yè)文化，能否把自己作為企業(yè)的不可分割的一部分。企業(yè)的培訓(xùn)發(fā)展制度，應(yīng)讓雇員們感到自已是主人．與企業(yè)休戚相關(guān)，相互依存。工資和利潤(rùn)制度將促使企業(yè)成員之間進(jìn)一步增加利益上的相互依賴(lài)關(guān)系，所有權(quán)的概念也比目前財(cái)政投資的含義廣泛得多，它包括對(duì)企業(yè)所作的任何形式的捐助與貢獻(xiàn)。