美國管理方式的許多做法都建立在假設(shè)工人總是犯錯(cuò)誤達(dá)一基礎(chǔ)之上。這一假設(shè)使我們付出了昂貴的代價(jià)。它妨礙了我們充分地利用工人的智慧、能力和挖掘他們的潛力。只有破除工人劣人一等的迷信．才能在今后的十年內(nèi)更有效地開發(fā)利用人力資源。

在美國內(nèi)布技斯加州奧馬哈地方的一家制造廠，我剛剛完成一項(xiàng)鼓勵(lì)職工參與管理的使命。達(dá)家工廠工人的平均工作年限為22年．達(dá)22年里，工人們一直在同一家工廠，同一臺設(shè)備上生產(chǎn)著同一種產(chǎn)品。廠里的40名經(jīng)理和工長，管理著230名按工時(shí)取酬的工人。經(jīng)理們工作的平均年限為24年，比工人多兩年。在這一簡單工序上工作了24年的經(jīng)理，究競能結(jié)在同樣工序上干了22年的工人們多少指點(diǎn)．并對他們實(shí)行怎樣的監(jiān)督呢？實(shí)際上什么也沒有！事實(shí)上，大部分管理和監(jiān)督的時(shí)間都化費(fèi)在以下這兩件事上了：第一，寫報(bào)告并為上一級領(lǐng)導(dǎo)收集材料。第二，為工人們解決他們自身就能解決的問題。

還記得到這個(gè)廠的第一天．我把大部分時(shí)間用在和經(jīng)理們會面，并請他們對管理方式和企業(yè)文化做出估價(jià)上。他們都贊成上下一齊努力、創(chuàng)造出一個(gè)職工參與管理的新環(huán)境。然后，我同由廠內(nèi)三個(gè)不同團(tuán)體推薦出的15個(gè)委員見面。當(dāng)這些受人尊敬的老工人們進(jìn)入會議室后．卻部默不作聲并持懷疑態(tài)度。我還沒開口．其中就有三個(gè)人把錄音機(jī)放到了桌子開始錄音。我感到自己正在經(jīng)受考驗(yàn)．我從他們的沉默中看到了力量，如果能爭取到這些團(tuán)體中老工人們的合作．特有助于這項(xiàng)努力的成功，但他們誰也沒有從口袋里掏出名片。

我闡明了我的觀點(diǎn)，一家企業(yè)要想生存．必須建立一種合作的企業(yè)文化，其次，從總經(jīng)理到工人都應(yīng)該來一個(gè)徹底轉(zhuǎn)變。我詳細(xì)說明了要采取哪些步驟．如何在各級部門實(shí)行集體管理。大約過了一刻鐘．地方國際電子工人聯(lián)合會的主席，朝前欠了一下身，顯然他早有準(zhǔn)備。“我給你講一件糟糕的事吧。”他開始發(fā)言了“你要是有本事讓上邊的頭頭們按照你說的去做．那才神了呢．15年前，我曾經(jīng)提出過你那種辦法．可沒有人聽。你要是能把上面那些人的腦子轉(zhuǎn)過來、我們是不成問題的。當(dāng)初要是有人肯聽我們的話．省廠的錢可多了。”在場的都點(diǎn)頭，笑著同意這位主席的看法。他們都知道，改變企業(yè)舊文化，困難不在工人而在管理人員身上．這一點(diǎn)也不假。然而管理人員的確在轉(zhuǎn)變．工人們也在轉(zhuǎn)變。漸漸地，經(jīng)理們、工人們在廠里組成了合作小組，部門和公司的經(jīng)理們也開始改進(jìn)管理方式，不再動輒就批評、命令工人，而采取通力合作的態(tài)度了。過了一年零六個(gè)月后．生產(chǎn)效率增長了52％。

現(xiàn)存的管理者-工人；腦力勞動者-體力勞者之間的分工體制，不但把過份的管理加以合理化、而且還否認(rèn)職工有為自己工作承擔(dān)責(zé)任的權(quán)力。更可悲的是它縱容了懶惰的習(xí)性，削弱了實(shí)干精種。

當(dāng)我們在企業(yè)各級人員之間建立起團(tuán)結(jié)合作關(guān)系隊(duì)生產(chǎn)效率和工作總是得到提高和改進(jìn)。根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，工人們更樂于接受這種新的關(guān)系和承擔(dān)責(zé)任。他們再也不愿不負(fù)擔(dān)責(zé)任，他們也想?yún)⒓拥狡髽I(yè)經(jīng)營的競賽中來，與經(jīng)理們比個(gè)高低，現(xiàn)在就讓他們也加入到管理的行列中來吧！