任何企業(yè)在自身的發(fā)展過程中都存在著積極和消極的因素，而且也只能在某些職能領(lǐng)域方面具有優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。所以內(nèi)部環(huán)境因素分析的目的就是要找出這些優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，而戰(zhàn)略管理的目的就是要利用和提升這些優(yōu)勢(shì)，克服和解決那些劣勢(shì).
“十一五”期間，中國(guó)石化正處在一個(gè)再上新臺(tái)階的戰(zhàn)略機(jī)遇期。經(jīng)過多年的改革發(fā)展，中國(guó)石化無論是在總量、結(jié)構(gòu)，還是質(zhì)量、效益方面都發(fā)生了巨大的變化，已經(jīng)站在了一個(gè)新的起點(diǎn)。與2001年確立的世界級(jí)的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比較，2006年《財(cái)富》雜志世界500強(qiáng)的排名中，?？松览钍凸救匀慌旁诘?/font>1位，皇家殼牌石油公司從第6位晉升到第3位，英國(guó)石油公司(BP)從第7位晉升到第4位，緊跟其后的是中國(guó)石化從第73位晉升到第23位，成為世界前4大石油公司之一。因此，建設(shè)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的世界級(jí)一體化能源化工公司，仍然是21世紀(jì)中國(guó)石化的戰(zhàn)略目的。到“十一五”末，按照既定的戰(zhàn)略部署，基本完成產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整的任務(wù)，真正建立起規(guī)?；⒓s化、網(wǎng)絡(luò)化、信息化的主業(yè)發(fā)展和創(chuàng)新體系，具備較強(qiáng)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，與國(guó)際大石油公司“論伯仲、比高低”。那么，實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略目的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)有哪些呢?
技術(shù)與管理的不斷創(chuàng)新，是推動(dòng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的兩個(gè)輪子，是不蝎的動(dòng)力源泉。中國(guó)石化“十一五”期間與國(guó)際知名的大石油公司競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)不再局限于產(chǎn)品層面，而是正在上升到技術(shù)和管理層面。因此，加快推進(jìn)原始創(chuàng)新、集成創(chuàng)新和引進(jìn)消化吸收再創(chuàng)新，不斷增強(qiáng)中國(guó)石化的核心競(jìng)爭(zhēng)力，已成為緊迫的戰(zhàn)略任務(wù)。從終極意義上講，技術(shù)創(chuàng)新有賴于管理的理念、管理的體制、管理的方式和管理的手段創(chuàng)新。例如，積極推進(jìn)大型乙烯裝置長(zhǎng)周期運(yùn)行，通過安全閥在線定壓、壓力容器和管線在線檢測(cè)、大型壓縮機(jī)組在線動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)等引進(jìn)、消化、吸收的再創(chuàng)新技術(shù)，到“十一五”的開局之年，中國(guó)石化乙烯裝置的檢修周期普遍由2年一修向3年或4年一修過渡。其中茂名乙烯一個(gè)周期連續(xù)運(yùn)行79個(gè)月零21天，創(chuàng)國(guó)內(nèi)同類裝置長(zhǎng)周期運(yùn)行新紀(jì)錄，達(dá)到世界先進(jìn)水平.而這些技術(shù)創(chuàng)新成果的取得，就是在積極開展長(zhǎng)周期運(yùn)行的可行性研究和持續(xù)的安全環(huán)保評(píng)估，對(duì)重點(diǎn)問題進(jìn)行凝才聚智的組織和集中技術(shù)力量攻關(guān)，強(qiáng)化3B管坦和加大對(duì)乙烯裝置非計(jì)劃停工的績(jī)效考核力度等管理基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)的。
管理是指在一個(gè)組織內(nèi)的管理者，通過實(shí)施計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能，有效地配置資源，實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的過程。建立現(xiàn)代企業(yè)制度是國(guó)際慣例，它包括三個(gè)基本制度的有效契合，即現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度、現(xiàn)代企業(yè)組織制度、現(xiàn)代企業(yè)管理制度。其中現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度和現(xiàn)代企業(yè)組織制度按照國(guó)際慣例基本上是同質(zhì)化的。那么通過管理創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)利導(dǎo)管理．提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，需要聚焦的是：現(xiàn)代企業(yè)管理制度的差異化優(yōu)勢(shì)。因?yàn)楣芾碛肋h(yuǎn)沒有固定模式，現(xiàn)代企業(yè)管理制度必須隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的不斷變化而變化，所以構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略管理與運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略有效結(jié)合的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，尤其是重視系統(tǒng)的、科學(xué)的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略管理制度建設(shè)，是現(xiàn)代企業(yè)管理創(chuàng)新的永恒主題。從推進(jìn)原姑創(chuàng)新的自主創(chuàng)新角度分析，3B管理作為中因話化生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)營(yíng)管現(xiàn)特有的實(shí)戰(zhàn)模式和看家本領(lǐng)，幾十午來，無論企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境如何變化都能作為“永恒的主題”，并已上升為行業(yè)的管理標(biāo)準(zhǔn)，可以說是一種國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相難復(fù)制的管理優(yōu)勢(shì)。與國(guó)外現(xiàn)代生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)營(yíng)管理理論與實(shí)踐相比較，其差異化的優(yōu)勢(shì)主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
(1)三位一體的價(jià)值取向。正確處理國(guó)家、企業(yè)、員工三者的利益關(guān)系，從一開始就扎根在員工的思想基礎(chǔ)，不是資本輕易可以左右的。
(2)以人為本的管理理念。為國(guó)家奉獻(xiàn)財(cái)富，為企業(yè)創(chuàng)造效益，為員工搭建發(fā)展平臺(tái)，員工是管理主人的出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)，是由有小國(guó)特色的社會(huì)主義生產(chǎn)關(guān)系決定的，在管理思想上不存在“人性的假設(shè)”。
(3)集體主義的價(jià)值鏈。由于沒有根本的利害關(guān)系和雇傭關(guān)系，員工的人際關(guān)系，員工與組織的責(zé)任心利歸屬感，員工與生產(chǎn)資料、具的優(yōu)化配置等職業(yè)生活是在“家”一般的環(huán)境中進(jìn)行的。
(4)有極強(qiáng)的適應(yīng)變化機(jī)制。無論企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境如何變化，適時(shí)地統(tǒng)一思想，敏捷地適應(yīng)變化，勇于學(xué)習(xí)、消化、創(chuàng)新，不墨守成規(guī)，是“基層建設(shè)、基礎(chǔ)工作、基本功訓(xùn)練”結(jié)構(gòu)功能的系統(tǒng)反映。
與此同時(shí)，與國(guó)外現(xiàn)代生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)營(yíng)管理現(xiàn)論和實(shí)踐相比較;3B管理還存在以下主要劣勢(shì)：
(1)將3B管理從經(jīng)驗(yàn)層而提升到理性層面的戰(zhàn)略管理意圖，在職能戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略兩個(gè)流秘單元相互間的責(zé)任轉(zhuǎn)移尚不清晰，信息層層衰減，難以形成共識(shí)，腸梗阻現(xiàn)象將影響執(zhí)行力的效度。
(2)將3B管理作為中國(guó)石化生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)營(yíng)管理的品牌戰(zhàn)略，缺乏對(duì)內(nèi)相對(duì)外的系統(tǒng)宣貿(mào)利形象宣傳，導(dǎo)致在實(shí)際的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)營(yíng)管理過程中．工具理性建立在拿來主義、機(jī)會(huì)主義利不正確的政績(jī)觀基礎(chǔ)上，3B管理成為某種裝點(diǎn)或附庸，管理創(chuàng)新的意識(shí)缺乏所需的力量和熱情。
(3)相關(guān)職能部門熱衷于本部門的策略研究，戰(zhàn)略管理的觀念淡薄向協(xié)調(diào)的機(jī)制弱化，造成在3B管理上資源過度分散，上面千條線、下面一根針的管理機(jī)制使得基層難以承載。
(4)3B管理的理論體系、方法體系、支撐體系還不系統(tǒng)，造成現(xiàn)實(shí)工作中不同程度存在管理粗放、控制不力、執(zhí)行不力，員工的思想認(rèn)識(shí)和管理理念也亟待轉(zhuǎn)變。