從企業(yè)投入產(chǎn)出的角度看，任何一個企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營系統(tǒng)都可以用流程(過程)描述其功能。這個流程可以是一個，也可以是一系列組成。例如，中國石化雖然是一個龐大而復(fù)雜的生產(chǎn)運(yùn)營系統(tǒng)，但從其上下游一體化的業(yè)務(wù)流程看，從油氣田的勘探開發(fā)，到煉油和油氣的深加工．再到產(chǎn)品的銷售，就是要素投入、產(chǎn)出和一系列轉(zhuǎn)化的業(yè)務(wù)過程。那么如何定量定性地分析和評價一個業(yè)務(wù)流程的品質(zhì)，載體就是流程單元。將戰(zhàn)略管理視為一個流程，流程單元就是不同層次的戰(zhàn)略職能定位(圖2—1)。

 職能戰(zhàn)略又稱為策略，是指用來完成戰(zhàn)略的方法和措施，是更加具體化的戰(zhàn)略。它的制定涉及企業(yè)所有職能部門或業(yè)務(wù)流程。它所關(guān)注的主要問題是：承上啟下、協(xié)調(diào)一致、資源共享。例如，中國石化在制定3B管理標(biāo)準(zhǔn)時就明確了工作格局：總部主要負(fù)責(zé)制定全系統(tǒng)3B管理方向、目標(biāo)等戰(zhàn)略性決策，提出長遠(yuǎn)規(guī)劃、指導(dǎo)原則和重大激勵政策，統(tǒng)一組織對先進(jìn)基層單位的評審獎勵等；總部機(jī)關(guān)的油田、煉油、化工、銷售、工程建設(shè)等職能部門要設(shè)立或確定主管基層3B管理的工作機(jī)構(gòu)，協(xié)調(diào)一致，負(fù)責(zé)落實(shí)最高決策層有關(guān)加強(qiáng)3B管理的戰(zhàn)略部署。

    運(yùn)營戰(zhàn)略是指在生產(chǎn)現(xiàn)場、施工現(xiàn)場、市場營銷等生產(chǎn)與運(yùn)營管理一線．如何管理具有戰(zhàn)略重要性的日常運(yùn)作任務(wù)，重視精細(xì)化業(yè)務(wù)流程和流程效率運(yùn)作過程中關(guān)鍵流程單元的管理，使之與企業(yè)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略之間保持一致，而非相互沖突，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的使命。例如，按照中國石化在西部油氣開發(fā)的戰(zhàn)略部署，西北石油分公司采油一廠采油三隊強(qiáng)化在塔河油田的運(yùn)行管理，運(yùn)行調(diào)度按照廠部“7S”管理體系要求，針對流程多、單井多、線路遠(yuǎn)等不易控制的特點(diǎn)，每月1次對現(xiàn)場的物品進(jìn)行定置整頓和綜合考核，持續(xù)不斷地改善和提升現(xiàn)場管理的水平。

  企業(yè)使命、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)職能戰(zhàn)略和企業(yè)運(yùn)營戰(zhàn)略構(gòu)成一個戰(zhàn)略管理的流程，每個流程單元的品質(zhì)好壞，必然產(chǎn)生相互的激勵或制約作用。因此，根據(jù)其各自的戰(zhàn)略職能定位、職能范圍、管理的移動方向和權(quán)重分配，不難看出運(yùn)營戰(zhàn)略是整個企業(yè)戰(zhàn)略管理的支撐點(diǎn)，是管理重心下移的必然。