在實際工作中不難看到這樣的現(xiàn)象：管理者將一個工作安排給職工時，就斷定了完結(jié)工作的最晚時限?？墒?，一開始，許多職工都不將這份任務(wù)放在心上，總是將工作一拖再拖，等到時限將近，才發(fā)現(xiàn)只完結(jié)了一點點，于是就只能焦急地加班加點的去王城，乃至焚膏繼晷。而這樣導(dǎo)致的成果是，工作質(zhì)量不盡如人意，乃至連是否能夠按期完結(jié)工作都成了問題。

　　“延遲癥”現(xiàn)已成為了一個困擾許多管理者和職工的頭痛問題，而作為一個管理者，協(xié)助職工戰(zhàn)勝“延遲癥”的毛病，進步整個團隊的作業(yè)效率，現(xiàn)已成為了管理者日常工作中的一項重要目標。

　　1、先完成趕時間的任務(wù)

　　許多人在潛意識里的一種通病就是“貪心眼下的閑適”，不喜愛“先苦后甜”。正由于貪心眼下閑適的心理，讓許多人錯失了通過辛苦努力之后才干取得的成就感和滿足感，也正是由于這個原因，許多人在潛意識里會躲避那些不好干的活，慢慢地就養(yǎng)成了“延遲癥”。

　　因此，管理者可以從這個方面下手，在每天的作業(yè)中，先將較難完成的工作讓職工會集精力一起完結(jié)，之后再讓我們做一些輕松、簡單的作業(yè)。這樣，既能夠進步作業(yè)效率，又能防止職工的“延遲癥”構(gòu)成。

　　2、不要追求完美主義

　　有些職工之所以拖拖拉拉、作業(yè)效率低，就是有完美主義的潛意識，總是覺得材料還不齊備、機遇還不成熟，再等等才會進入作業(yè)流程。管理者應(yīng)該讓這樣的職工認識到，任何事都不可能做到盡善盡美，因而每個人都應(yīng)該對自己的才干和作業(yè)流程有一個正確的估量，不要自視太高，也不要自卑，作業(yè)既不必苛求完美，也不能疏忽大意。

　　3、把大方針分成小方針

　　許多人之所以磨蹭，是由于作業(yè)項目太巨大或許作業(yè)方針太抽象，無從下手。在這種感覺下，許多人就會放任自流，將作業(yè)一次次延遲下去。這種情況，管理者能夠要求職工將大項目分成一個個的小方針，然后做出具體的作業(yè)計劃，依照計劃去完結(jié)一個個小方針。在小方針實現(xiàn)過程中，管理者還能夠當令給予職工一些獎勵，以鼓勵對方不斷向大方針跨進，這樣一來作業(yè)延遲的問題也就自可是然地處理了。

　　4、盡量消除攪擾要素

　　有研討發(fā)現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)現(xiàn)已成為許多員工效率低、延遲效率的一個重要原因。這些職工甘愿花大量的時刻和精力漫無目的地閱讀網(wǎng)頁，乃至有時僅僅盯著網(wǎng)頁發(fā)愣而已，也不肯會集注意力趕快投入到作業(yè)中去。管理者應(yīng)該針對這一狀況，束縛職工對互聯(lián)網(wǎng)的沉浸。

　　5、緊迫感有助于履行

　　一般說來，當人們對一件任務(wù)失去的時分，關(guān)于這個任務(wù)的緊迫感也會隨之減退。更讓人憂慮的是，他們現(xiàn)已學(xué)不會改善，離失望也只要一步之遙了。

　　關(guān)于剛剛接手管理層的管理者來說，讓職工重拾緊迫感就成了一件難事。許多CEO在剛剛就任時喜愛對職工上“政治課”，反復(fù)強調(diào)舉動的重要性，鼓舞士氣，期望能給職工更多的自傲。一般來講這些計劃可能會讓職工進行自我檢討，卻不能從根本上改動他們的行為方式。繁忙的管理者們總期望能夠走捷徑，可是要想改變它就需要做好長時間作戰(zhàn)的準備。那要處理這個難題，并得到自己預(yù)期的作用，管理者們應(yīng)該怎么做呢?

　　做個快速測驗：如果一名團隊成員將項目推遲到最后期限之后，你會：

　　a、以為他有太多事情要做，因而減輕他的事物量，使他能夠會集更多精力做好手頭的使命;

　　b、設(shè)定新的最后期限，但不減少他的工作數(shù)量

　　大多數(shù)仁慈的管理者都會挑選(a)，但其實(b)才是更好的答案。該項目負責人，匹茲堡大學(xué)約瑟夫?卡茨商學(xué)院教授安德魯?T?史蒂芬表示：“人們錯失終究期限時，一般會感到羞愧。他們十分內(nèi)疚，乃至會有些尷尬?！边@些心情“會讓人變得消極。一旦有人在某項使命上產(chǎn)生了負面心情，完結(jié)使命就會變得更難”。相反，如果錯失終究期限的人除了未準時完結(jié)的項目之外，還有一些其他作業(yè)，“他們便不會變得如此消極。他們會為未準時做完任務(wù)尋覓托言：‘我還有別的10件事要做呢?！@樣能夠減輕他們的壓力，使他們更簡單完結(jié)使命?！?/p>

　　該項研討對一款生產(chǎn)效率應(yīng)用的586808個數(shù)據(jù)點進行了分析，接連兩周對250人進行了現(xiàn)場研討，并進行了兩次可控試驗室試驗，因而，可謂十分全面，并且產(chǎn)生了許多其他方面的見地。

　　首要，一個人不得不完結(jié)的肯定使命數(shù)量，并沒有他或她是否覺得自己十分繁忙那么重要。因而，史蒂芬表示，為了減少職工延遲的可能性，管理者可能需要在不實際添加作業(yè)量的前提下，增強職工的“繁忙感”。

　　他說道：“一種辦法是將一個項目分紅多個組成部分，別離設(shè)定獨自的終究期限，使職工感覺他們有10件作業(yè)要做，而不是一件。并且，許多人自己也會這么做，由于這會使一個使命看起來更易于管理?！?/p>

　　史蒂芬十分慎重地指出，這項研討對“繁忙”的界說不同于多使命處理，后者一般會下降作業(yè)效率。他說道：“我們也不主張給一個人組織過多的作業(yè)量，由于在這種狀況，職工會不知所措，成果反而無法正常作業(yè)。但也要戰(zhàn)勝減輕員作業(yè)業(yè)量的引誘，尤其是關(guān)于延遲癥患者。由于這樣做毫無協(xié)助?！?/p>

　　每一個團隊都有自己的團隊文化和共同的管理風格，要擬定合適自己團隊的改革計劃，培育職工緊迫感，才干事半功倍。